迷你倉的用途是什麽?

迷你倉的用途就是存放物料、半成品、成品。其實我們應該意識到物料/成品是迷你倉裏存放沒有兌現的現金,存放的是企業的利潤!由此可見我們必須對迷你倉重視,幷通過一系列措施改變混亂的局面,届時,我們會發現迷你倉日常工作會十分順暢,物料、成品儲運成本將得到一個較大幅度的降低。

 

首先我們先分享一個案例

楊經理年輕有爲,年紀不大就榮升經理,很被老闆重視。

由于迷你倉最近問題較多,老闆特把原管生産的楊經理調任管理迷你倉,在上任之初就特別叮囑楊經理一定要管好迷你倉。

雖然楊經理知道也感覺迷你倉非常亂,但經過蹲點觀察一段時間後才發現要遠比自己原想的要糟糕的多:物料員隨便進出迷你倉,損耗的物料領料單都沒開也隨便到倉裏拿物料;一堆即將生産的發料單還未發料;有倉存數的物料貨位上無物料,導致發不出料給産綫。

更讓楊經理吃驚的是,碩大的一個迷你倉就像菜市場,一大群人在迷你倉裏:有物料員、快遞員、市場部人員,甚至是供應商的送貨員和返工人員。

楊經理就把負責迷你倉的張總管叫到自己的辦公室,就自己看到的這些情况詢問他的看法,張總管却滿不在乎地說:迷你倉有那麽多人,當然會顯得吵一點,這個其實也很正常啊,物料員進迷你倉是領料,倉管員這麽忙,難道還要倉管員拿到車間送到他們的手上啊!至于快遞員、市場部人員及供應商的送貨員和返工人員,我們都很熟的,不熟我們也不會讓他們進去的。楊經理被張總管的一番搶白搞得有些發楞,張總管却沒理會楊經理的表情,說“我很忙,如果沒有什麽事,我先走了,還有幾個料等著我去找呢,都快要影響生産了”。說完,也不等楊經理表態就調頭離開了辦公室。

這個張總管是個老員工,是貨倉的元老人物,也是老闆的老鄉,自己又是剛接手迷你倉,對各項業務不熟悉,而且以前也沒有這方面的管理經驗。

那麽,楊經理該怎麽辦呢?

 

案例中主要存在的問題

1)倉管員來不及發料就讓物料員自己去拿;

2)有倉存數却無物料;

3)張總管是貨倉元老,也是老闆的同鄉,管理意識差,沒人敢管;

4)所有人員都可以進出貨倉。

 

解决方案:透過現象看本質

透過現象看本質:這一切從源頭、系統的角度來講,都是管理的問題,所有楊經理通過以下幾點來整改這個問題多多的貨倉:

一、向老闆彙報溝通,說明自己改革的意願,幷將設計好的改革計劃提交老闆審批,征得同意及支持。

二、理清各部門職能和崗位職責,做到系統協作,尤其是理清張總管、物料員、倉管員所在部門的職能,理清各崗位職責:

A.   物料員要做什麽——損耗物料沒有領料單是什麽問題?

B.   倉管員要做什麽——沒有領料單就讓物料員拿料,這是什麽問題?

C.   張總管要做什麽——有倉存數却無物料,影響生産,該承擔什麽責任?

 

三、通告公司,所有非迷你倉工作人員禁止進入迷你倉,工作需要需進出迷你倉的需要由迷你倉主管級人員帶領或陪同。

 

四、 建立物控流程:收貨→驗貨→上架→發料→核對→物料員簽收

1、收貨:設立收貨員及收貨區,供應商送貨至收貨區,收貨員需持送貨單核對物料編號及數量是否相符,確認無誤後在送貨單上簽名蓋章留底,幷完成系統入數;

2、驗貨:QA按樣進行驗貨及測試,合格入倉、不合格退貨;

3、上架:每個物料編號定義一個系統位置,將進倉物料整齊的擺放到定義的位置上;

4、發料:要求物料員提前出生産需求,迷你倉按生産時間提前至少一個班次發料出倉,所有發料出倉的物料都需要有有效的單據,發料後及時扣掉系統數;

5、核對:對備料區已發出的物料進行核對,及時將發多/發少/發錯的物料截出幷給予糾正,避免流入下一環節;

6、物料員簽收:在備料區核收物料幷在領料單上簽收;

領導管人、流程管事,讓所有人員各司其職、各負其責。

 

五、建立滾動盤點機制:

當天需要對前一天所有進出倉的物料進行一次盤點,確保庫存物料與倉存數一致,避免有數無物料。

 

六、做好細分迷你倉設置及管理工作:

圖書館藏書很多,但是管理人員却能在極短的時間內找到查閱者想要查閱的書籍,這是怎麽做到的呢?答案就在于細分書目,對書籍按照一定的分類標準,分門別類劃定指定區域存放,幷建立一定的索引目錄及標牌,這樣就很好的解决了查找書籍浪費時間的問題,同樣道理,物料迷你倉如果做到了細分迷你倉、物料分類按序存放,那麽物控水平就必將得到較大幅度的提升。

 

七、建立相關標準、制約與責任。

當各部門職能、崗位職責、相關流程界定以後,建立相關執行的標準:人員做到什麽程度、做好了怎麽辦?做不好怎麽辦?做好、做不好應當承擔什麽樣的責任與獎懲——這就是標準、制約、責任的定義。經常看到一個非常普遍的現象:只做不管。每個人都在做事,但做了就算完成了任務。甚至做的不到位,好不好,却沒人去管,導致很多的管理活動都起不了真正的作用,成了假動作,所以要根據標準(即制度)要受到